Me suelen hacer dos preguntas sobre Patagon y su venta a Santander, una transacción valuada en más de 705 millones de dólares. Si la persona tiene menos de 30 años, inevitablemente pregunta: “¿Qué era Patagon?” (Respuesta: Patagon fue la primera institución financiera en línea en Latinoamérica).
Sin embargo, si la persona tiene más de 40 años, siempre pregunta: “¿Cómo le justificaron ese precio a Santander?” (Respuesta y el tema de este artículo: no lo hicimos).
Piénsenlo un minuto. Convencimos a una de las instituciones financieras más grandes del mundo, Banco Santander, y a una de las personas más ricas del mundo, el accionista controlador de Santander, Emilio Botín y su hija Ana Patricia, para que compraran Patagon, una empresa emergente que ni siquiera tenía 4 años, por más de 700 millones de dólares. Y nunca justificamos el precio que pagó Santander. En realidad, le dijimos a Santander (y a Citibank y BBVA, los otros actores) que Patagon no podría valer 700 millones de dólares y que estábamos un poco avergonzados por el precio ☺.
Como describí en mi primera columna de la Escuela del Sur, el legado de Patagon en TecnoLatino es complicado. Sin embargo, Patagon debería ser un caso de estudio sobre cómo diseñar una salida.
Cualquier empresario en Latinoamérica que ponga su sangre, sudor y lágrimas en la construcción de una empresa debe pensar en cómo puede diseñar una salida (“exit ”) incluso antes de comenzar a trabajar en un producto mínimo viable.
Establece tu intención y visualiza tu resultado:
Antes de que un emprendedor se comprometa a construir un negocio, necesita establecer una intención. Preguntarse cuál es su “¿POR QUÉ?”. ¿Por qué quieres construir este negocio? (Alerta de spoiler: si el “por qué” es “ganar mucho dinero”, va a fracasar).
En Patagon nuestro “por qué” era simple y noble. Queríamos “aprovechar la tecnología para hacer que la sombría experiencia bancaria sea menos sombría para la clase media trabajadora latinoamericana”. Y luego, desde casi el primer día, fuimos claros con nuestra intención. Nuestro objetivo final era “vender Patagon a uno de los bancos más grandes del mundo”. No estábamos interesados en comenzar a cotizar en Bolsa. No estábamos interesados en hacer crecer el negocio nosotros mismos. Éramos vendedores. Y construimos una empresa para vender.
La mayoría de los emprendedores que conozco en Latinoamérica generalmente tienen un objetivo: llegar a la financiación de la Serie A donde pueden recaudar más de 1 millón de dólares y hacer crecer su negocio fuera de su país de origen. Eso es genial. Pero eso no es una intención ni un objetivo final.
No estábamos interesados en comenzar a cotizar en Bolsa. No estábamos interesados en hacer crecer el negocio nosotros mismos. Éramos vendedores. Y construimos una empresa para vender.
Si tu objetivo final es que tu empresa cotice en una bolsa de valores, la creas de una manera. Sin embargo, si tu objetivo es mantener a tu empresa sin cotización pública y con el tiempo convertirla en generadora de dinero, en ese caso, la construyes de otra manera. Y si tu objetivo es una venta privada, ese es un proyecto completamente diferente. Solo si un emprendedor es honesto acerca de por qué está construyendo su negocio y cuál es su objetivo final real, puede modificar adecuadamente su empresa para lograr esa intención u objetivo final.
Con delicadeza crea competencia:
Asumiendo que el objetivo de un emprendedor es vender su empresa, necesita generar el interés de posibles compradores sin parecer que lo hace. Un poco como sucede en el juego del amor, a menudo ser demasiado insistente o parecer demasiado interesado es algo que quita las ganas en vez de encenderlas.
En Patagon, creamos interés asistiendo a cada conferencia de tecnofinanzas. Con los grandes bancos en la audiencia, presentábamos una visión completamente nueva de cómo el nuevo mundo interconectado transformaría la banca. Nunca nos dirigimos al director de fusiones y adquisiciones de algún banco importante y le preguntamos si estaban interesados en comprar Patagon. Nunca contratamos a un banquero de inversión. Enviamos el mensaje al mercado de que no estábamos a la venta: las empresas, como las personas, quieren lo que no pueden tener…
La mayoría de los empresarios de Latinoamérica son demasiado agresivos al presentar la posibilidad de vender. Hace poco estuve en una conferencia tecnológica con un alto ejecutivo de Amazon. En un lapso de 45 minutos, se le acercaron siete empresarios diferentes, cada uno promocionándose para que le compren su negocio. Me explicó que Amazon en promedio construye una relación con socios fundadores durante cinco años antes de considerar la posibilidad de adquirir una empresa.
La mayoría de los empresarios de Latinoamérica son demasiado agresivos al presentar la posibilidad de vender.
Si deseas vender tu negocio y lograr un buen precio, rara vez funciona salir y anunciar tu interés en vender. Al igual que en la búsqueda de una pareja, casi nunca es buena idea publicar que realmente quieres encontrar un novio, novia o cónyuge. Un enfoque mucho mejor es mostrar lo inteligente que eres y que hay buena química. Una relación fluirá naturalmente sin parecer forzada.
Y cuantas más relaciones fomente un empresario latinoamericano con empresas que podrían ser compradores potenciales, más probable es que, cuando llegue el momento, ese empresario tenga varias ofertas sobre la mesa y no necesite justificar su escandaloso precio de venta, tal como lo hicimos nosotros. No tuvimos que justificar nuestro precio de venta de Patagon una vez que Citibank, BBVA y Santander mostraron su interés.
No dividas la diferencia:
Patagon firmó un acuerdo inicial con Santander en marzo del 2000, unos días antes del máximo de NASDAQ-100 de más de 5000 puntos. Cuando cerramos la venta con Santander en septiembre del 2000, el NASDAQ-100 había caído un 25 % y finalmente caería un 78% desde su punto máximo.
Por supuesto, debido a la gran caída en la economía y al estallido de la burbuja tecnológica, Santander trató de renegociar el precio de compra antes del cierre. Sabíamos que si intentábamos salvar el acuerdo comenzando a aceptar cambios en los términos básicos, el acuerdo colapsaría. En lugar de bajar el precio, nos mantuvimos firmes en el precio.
Nos dimos cuenta, una vez más, como en el amor, que si bajas tus estándares siempre estarás decepcionado, nunca sale bien.
Mantén altos tus estándares y no dividas la diferencia.
No es un mal consejo para la vida y no es un mal consejo para cuando uno quiere vender su empresa.
En la próxima columna de la Escuela del Sur, analizaré las condiciones que encontramos para las ventas y salidas privadas en TecnoLatino.
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